“黑暗之瞳”的七年重生路
本报记者沈锡权 余贤红 赖星
11月24日，一个刻骨铭心的日子。
七年前的11月24日，江西赣能股份有限公司原丰城三期发电厂（以下简称“丰电三期”）发生特大事故，造成73人死亡。这是新中国成立以来电力行业死亡人数最多的事故。新华社记者拍摄的一张照片，记录了当年冷却塔坍塌后的景象，被称为“黑暗之瞳”“死亡之眼”。
事故发生后，许多人都认为丰电三期这个“烂摊子”必死无疑。然而，出人意料的是，它不仅活了下来，还一跃成为华中电网三强之一，跻身江西单体规模最大的火电厂，全省每十度电就有一度从这里发出。
这七年间，发生了什么，改变了什么，又留下了什么？记者为此专程进行了回访。
废墟中“爬”起来，“烂摊子”没有烂尾
两年前，国家有关部门计划拍摄一部与安全生产相关的纪录片。他们发现，包括天津港爆炸事件、江苏响水化工厂爆炸在内的五起特大事故中，只有丰电三期活了下来。
“没有人能想到，丰电三期能在废墟中爬起来。”丰城发电厂党委书记伍健说。
丰电三期事故造成的伤亡和损失在电力建造史上都是罕见的。江西电力系统的建设项目因此全部被叫停，国内火电项目建设也一度放慢步伐。
项目在发生特大事故后停工并被纳入安全生产失信联合惩戒“黑名单”和煤电停建项目“黑名单”，重新办理项目复建手续困难重重。
是放弃还是重建？是另起炉灶还是局部改造？一时间，业主方担忧、承包方抗拒、参建各方害怕，社会各界谈“丰”色变，谁也不知道项目该何去何从，以至于丰电三期项目停工的3年时间里，现场未做过保护措施，现场钢管、钢筋锈蚀严重。
放弃，对丰电和赣能股份来说就是死路一条。
丰电三期扩建项目是江西省投资集团下属赣能股份投资建设的江西省重点项目，动态投资额67.9亿元。事故发生前，丰电三期已投入30多亿元，包括土建、设备主机等。
“如果项目彻底黄了，这些投资都将打水漂。按现在的造价，重新建设一个同等规模电厂，投资至少80亿元。”赣能股份原党委书记陈万波说。
事故整改期间，揭小健走马上任江西省投资集团党委书记。在他看来，没有项目的重建，再深刻的整改都是表面文章。“如果事故整改后留下的是一个破产项目，我们怎么向逝去的生命交代？怎么向党和国家、向人民交代？”
但重建并非易事。
“我们一开始把问题想简单了，以为写写报告、写写检讨，再等上一年半载就能复工。”伍健说，事实证明，复工之路远比想象得艰难许多。
“出这么大事，还想复工？”一开始，就有人不客气地泼冷水，甚至直言“丰电要重建，首先要换人接盘”。更难的在于无先例可循，在世界电力建造史上没有参照的对象。
迷茫中，先从自己身上找原因。
找问题，拉清单，列台账，用巡视整改的方式抓事故整改！对照国务院调查组公布的事故调查报告，丰电三期项目团队一字一句抠，梳理出23个具体问题、100多条整改措施，补齐49份项目必要支持性文件，向有关部门汇报工作110余次。
针对事故“风暴眼”——7号冷却塔，丰电三期邀请国内顶尖检测机构对钢筋、人字柱等进行权威鉴定，光冷却塔筒壁加固方案论证就花了半年时间。
一件件事落地，希望逐渐显现。
事故发生三年后，丰电三期项目顺利移出安全生产失信联合惩戒“黑名单”和煤电停建项目名单，2020年重启工程建设。
取得复工资格只是开始，之后的每一步都挑战重重。
项目停工后几年时间里，人工费、设备、基材等价格普遍上涨，几乎所有合同都不能正常履约。参建各方一度相互指责，责任推来推去。
“一旦陷入法律纠纷的旋涡，项目复工必将在经年累月的诉讼中遥遥无期。”赣能股份党委书记、董事长叶荣介绍，参建各方对上百份合同逐一谈判，克服分歧，在一个战壕里作战。其中，光业主单位与总包单位就经过三个月共五轮谈判才达成一致。
严格科学施工、狠抓安全管理……又是一个3年，丰电三期终于在2022年底顺利完工投产。这期间有太多值得说道的故事。
从2015年丰电三期扩建工程开工算起，来自总包单位的刘晓明在这个项目上共待8年。这8年间，刘晓明驻守丰城，妻女留在武汉。他常对项目部成员说：“每过一天，就离发电近一天。”
2022年盛夏，7号机组开始冲击“168试运行”（168个小时不间断满负荷运行）。期间，刘晓明平均每天只能睡上三四个小时，不敢漏听一个电话。为了方便沟通，他给各单位负责人配备了同型号对讲机。
难得休息时，他却翻来覆去睡不着，经常打开对讲机放在枕头边，实时掌握现场情况。听着熟悉的嘈杂声，反倒能睡着。
“10、9、8……3、2、1！”2022年7月20日，集中控制室内掌声雷动，欢呼声不绝于耳，丰电三期项目7号机组顺利通过168小时满负荷试运行。
大屏幕上，各项数值不停跳动，多色的指示灯渐次闪烁。看着发电度数由“0”变成“1”，刘晓明流泪了，那是一种历经千辛万苦后的释放。
“第一度电发出，就像婴儿呱呱坠地。钢筋水泥仿佛有了生命。”他第一时间把并网发电的消息发到家里的微信群。
家人回复：“你可以回家了”。
绝地反击，“烂班子”变身“狼团队”
7年前，还是赣能股份投资部经理的黄辉因事故问责“吃了”一个党内警告处分。加上事故发生后，赣能股份效益大幅下滑，许多核心岗位人员陆续离职，黄辉一度向组织提出了辞职申请。
“那会，我既看不到自己的希望，也看不到公司发展的希望。”黄辉说。
但随后公司大刀阔斧的改革，打消了黄辉的顾虑。因为工作认真负责，他三年内一次被提拔、一次受重用，如今成了赣能股份副总经理。
不以一时的过错而被组织全盘否定，跌倒后重新爬起来，黄辉把这一段经历视为自己“一辈子的财富”，倍加珍惜今天的工作。
对包括黄辉在内的许多干部职工来说，企业能有今天的政治生态实属不易。
作为江西省属唯一电力上市公司，在很长一段时间里，赣能股份干部战斗力羸弱、领导班子矛盾尖锐，一些不适应企业发展的人员把持关键岗位。
一个单位班子烂了、管理松了，发生事故是迟早的事情。
事故发生后的一年多时间里，丰城发电厂整个班子不在状态，管理仍然漏洞百出。这一年，丰电二期仍然多次发生非计划停运事故，为历年之最。
转机发生在2018年，江西省委第三巡视组对江投集团党委开展巡视，犹如利剑，直捣问题要害，净化企业政治生态。
该抓的抓——包括江投集团原党委书记姚迪明，江投集团原党委委员、原丰电三期扩建工程建设指挥部总指挥邓勇超等在内的一批腐败分子落马；
该免的免——赣能股份中层干部全部重新竞争上岗，淘汰一批关系户，今年以来就竞争上岗11人，扭转人不适岗的局面；
该用的用——对政治过硬、专业突出、表现优秀且符合条件的干部大胆启用，哪怕是因监管连带责任背过小处分，一批想干事、能干事的干部走上领导岗位……
班子强了，风气正了，就有力量。原先士气涣散的团队，如今向着一个目标冲锋。
7号冷却塔施工，就是最难攻克的堡垒。
“很多人怕出事，都不敢来。”复工时任东北烟塔丰城项目部经理的高勇回忆，当时，甚至连一些特种设备出租企业也因担心冷却塔施工再出问题而拒绝。
有着近40年冷却塔施工经验的王跃武，听说7号冷却塔复建工程将重启，打算过去试试。他有一股不服输的劲头：“我喜欢挑战，作为专业队伍，我相信我们有这个能力。”
上塔之前，不断有工友追问王跃武：“图啥？”有人担心7号冷却塔已施工部分的安全性，有人忌讳到事故工地做工，还有人担心项目监管太严……
“高管上去都不怕，我们怕啥。”王跃武朋友多，徒弟也多。他一通通电话打出去找人，一个不嫌少，五个不嫌多。就这样，一支40多人的施工队，在王跃武的带领下来到了丰城，成为第一批登上冷却塔的施工队伍。
2021年11月29日12时，随着最后一方混凝土浇筑完成，7号冷却塔筒壁顺利施工到顶。
那一天，看着工人们一个个从160余米的高空下到地面，高勇心里一直悬着的石头也跟着落地了。庆祝的鞭炮响起，工地上的人们激动地拥抱在一起。
“做成别人做不了的事，就是胜利。”王跃武说。
敢作敢当，敢打敢拼，“狼团队”成就了今天的丰城发电厂。
让“血的教训”成“铁的管理”
“请大家戴好安全帽，接受安全教育培训……”记者一踏入丰城发电厂大门，就被安全员引入门口的安全培训中心。无论是谁，只要进入这道大门，都要上这样一堂“安全课”，确认掌握安全注意事项并签字后，才能进入厂区。
不仅如此，行走在丰城发电厂，随处可见各类安全标语。在曾经发生事故的冷却塔下一侧更是竖立着一块安全警示纪念碑。每年11月24日，公司都会组织员工在这里默哀，并接受安全警示教育。
对安全的重视，源自血的教训。
作为江西省重点投资建设的电力项目，参建各方不可谓不专业，最后却“栽”在一个低级错误上——混凝土强度不足，仓促拆除模板。
专业团队犯低级错误，一个重要成因就是制度缺乏刚性约束，落地执行漏洞百出。
比如，事故发生前，相关单位项目经理长期不在现场，教育培训、现场管理流于形式，事故中的73位遇难者全是一线工作人员。
再如，项目本身存在工程建设指挥部和建设单位之间权责不清情况，出现“9道防线管不好一个冷却塔”的怪象。国务院事故调查报告曾专门指出，丰电三期工程组织管理混乱。
历经事故洗礼，赣能股份上上下下对安全生产都有了全新的理解。“丰电事故可能在大众记忆中有所淡忘，但我们永远不会忘记。对于安全生产，永远不能掉以轻心。”丰城发电厂总经理魏建宏说。
安全生产制度的重建，是从机制到执行再到意识的重塑。
丰电三期复工中，着力厘清江西省投资集团、赣能股份、丰电三期三方在项目建设中各自职能定位和管理权责，彻底理顺项目管理机制。
与此同时，丰城三期发电厂建立网格化安全生产保证体系和监督体系，并投入数千万元建设智慧工地安全管理系统，技防人防同步发力，确保万无一失，以至于工程重建耗时远超同类项目的施工时间。
“工程复建期间，公司在各个制高点都安装了摄像头，只要有施工，就有人看大屏、小屏。”丰城发电厂安健环管理部副经理赖志强介绍。
有天凌晨一点，赖志强通过监控发现，施工人员把试块制样时间提前了，试块强度不具备参考性，如果拆模就有隐患。他立即电话打给施工负责人和监理要求整改，并对这个班组再进行安全教育。
复建以来，类似的安全隐患共排查治理5000多项。
理顺机制，更要狠抓执行。在丰电，高管带头执行安全生产制度。
丰城发电厂副总经理宋弘景介绍，项目重建以来，特别是冷却塔工程施工的最关键时刻，所有高管每周都要上冷却塔检查，工程管理人员更是每天必上，每周还要再进行一次联合检查。
安全生产不仅白天要抓紧，晚上也不能松懈。记者了解到，如今在丰城发电厂有个不成文的规定——负责安全生产的高管，晚上睡觉手机必须始终保持响铃模式。一旦有事，必须第一时间赶赴现场。
思想上重视，执行才能有力。
“现在一到岗，精神就高度集中。”丰城发电厂发电部的老员工熊旭兵对事故前后的变化感受很深，他说：“原来，发现了安全隐患，处理上往往轻描淡写。现在，不仅对相关责任人的罚款重，还要立刻进行原因分析报告。”
丰电三期项目重建，不仅让“血的教训”化成了“铁的管理”，更通过实战锻炼了一批管理人才，打磨出一套行之有效的安全管理办法。
“我们把复建过程中积累的经验做法，打包提供给其他能源项目，让他们少走一点弯路。”赣能股份党委书记、董事长叶荣说。
上高发电项目，是赣能股份在丰城电厂整改重建出成效后拿下的第一个项目。包括党委书记、董事长、总经理等在内的近60名高管和骨干，都来自丰城发电厂。
借鉴丰城发电厂经验，上高发电厂一期项目建立“智慧工地”系统，通过5G、物联网、电子围栏等数字技术实现对项目现场的精细化、智慧化管理，加强施工现场的人、机、环各环节和全要素的安全动态管理。
“只有上高发电项目建设圆满成功，丰电事故整改才是真正划上了句号。”这是丰电人的一股心气。
“豆腐渣”亡，惟高质量必兴
不久前，丰电三期被评为全国优秀焊接工程特等奖，这是该奖项近40年来首次颁发给火电企业。
“丰电三期单台机组受监焊口数量达到91680只，焊接难度创行业之最。但是我们创新应用的一项氩弧焊技术，填补了国内空白。”丰城发电厂生产技术部经理江卫国介绍。
在攻坚克难中前行，复建过程中，参建各方始终把高质量发展作为目标追求，一个个难题突破的过程也是企业赢得新生的过程。
比如负责事故冷却塔筒壁加固的武汉巨成公司、负责冷却塔重建的东北电力烟塔公司、提供发电机组的哈尔滨电气集团经此一役，赢得各方赞誉，后续订单源源不断。
东北烟塔时任项目经理高勇说，全国能做冷却塔的工人中只有少数人愿意来丰城，导致冷却塔施工用工成本超支数千万元，但在项目投产后，看似“吃亏”的各方都成了“赢家”，“业内听说是我们做成了丰电冷却塔项目，都竖起大拇指说牛。”
对赣能股份来说更是如此。丰电资产和营收占赣能股份的绝大部分，公司在事故发生后效益“坠入谷底”。而随着项目重建顺利推进，赣能公司逐步赢回市场信心和各级政府、合作单位的认可。
“重组班子、重塑队伍不仅在实现安全整改、推动复工复产方面起到了积极作用，还为企业发展廓清了未来道路。”赣能股份党委书记、董事长叶荣说。
整改完成后，赣能股份新班子积极布局综合能源业务及电力能源新业态，江投集团能源技术研究院、赣能智慧平台公司等一批新项目上马。2022年，赣能股份拿下两个投资额约80亿元的项目。项目投产后，其统调煤电装机容量占江西全省比重，将由事故发生时不足5%跃升至20%以上。
一组数据很能说明问题：2018年至2022年，赣能股份总资产从75.79亿元增长至117.73亿元，五年内实现接近翻番。
两年前，电力专家徐锐从一家央企跳槽来到江西省投资集团能源技术研究院担任副院长，被很多人认为不可思议。
“江西的电力行业高质量发展需要这样一个研究院，作为江西唯一的省属电力企业，赣能能提供实践的平台。”徐锐说，从央企来到地方国企，入职短短两年，公司的发展速度已经超出了他的预期。
刚来时，研究院只有十几人，通过“招兵买马”如今已经达到80多人。在徐锐看来，这里未来完全可以对标业内央企研究院。
创新，让高质量发展动能强劲。
一批技术骨干瞄准技术创新突围，从第一项专利的申报成功，到专利如“饺子下锅”一样取得授权，丰城电厂三期在两年间累计申报专利130项，已取得81项实用新型专利获国家知识产权局授权。
从过去出事故，到如今出能源、出经验、出人才、出信心，历经凤凰涅槃般的大破大立，丰电在废墟上实现重生的故事留下的思考仍在继续……
01版：要 闻 
