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| 经济·民生 |
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新华社深圳9月2日电(记者王晓丹)从生产磁带到成为“电话大王”、彩电领先企业,再到收购法国汤姆逊彩电、阿尔卡特手机业务并经历阵痛,到进军面板制造业打破外国垄断,再到“互联网+”时代战略转型……在TCL集团股份有限公司董事长兼CEO李东生看来,TCL在国际化“长征”路上不断前行,持续变革创新是最重要的动力。
敢为人先
跨国并购
1982年,毕业于华南理工大学的李东生,以技术员的身份加入TCL的前身——TTK家庭电器有限公司。当时,这家中外合资企业还是一个从事录音磁带生产制造的小作坊式工厂。
1985年TTK公司更名TCL,开始转向生产电话机,同年推出中国第一台按键免提电话机。四年后,TCL电话机产销量居全国同行业第一,成为中国“电话大王”。
“那个时候几乎什么业务都有发达的机会,关键在于‘敢为人先,大胆去试’。”20世纪90年代,抢抓机遇的李东生带领TCL进军彩电业务,并开始向现代企业、集团化转型。
“中国企业走出去,必须实施坚决的全球化战略。”TCL是最早看到这一趋势的中国企业之一。早在1999年,TCL就进军越南市场,成立第一个海外公司。随后全球化“战场”从越南扩展到印度、俄罗斯等国家或地区。
2001年,中国加入世界贸易组织,向世界打开大门。三年后,TCL迎来了一次重要的变革转型,接连收购法国汤姆逊全球彩电业务和法国阿尔卡特手机业务,实现了TCL从中国企业向全球化企业的跨越,开创了中国企业进行跨国并购的先河。
濒临破产 绝境重生
李东生没有想到,2004年那两宗将TCL推向世界舞台的跨国并购,也让公司陷入了濒临破产的泥潭。并购后的整合问题扑面而来,TCL在资金、技术、人才的储备和对欧洲法律、文化、风俗以及市场的了解等方面都面临重大挑战。
李东生介绍,当时的汤姆逊拥有全球最多的彩电专利,但这些专利全部在CRT技术方面。意想不到的是,在收购后的几年,欧美市场彩电产业快速从CRT转向LCD(平面显示)业务,这使得TCL当时并购拿到的技术能力,在后续的竞争中很难发挥出作用。
2005年、2006年,TCL连续两年出现了巨大的经营亏损。“由于对技术的误判,18个月我们亏损了18亿元,20年的积蓄差点被那一战耗尽了。”李东生说。
最艰难的时候,每天都会有不同区域部门向李东生报告资金不足,而国内的银行也不愿增加贷款,甚至收贷。2005年,面临几乎山穷水尽的困境,李东生半年就瘦了20多斤。
“企业最重要的是活下来,活下来我们就有机会。”为了解决现金流问题,李东生忍痛卖掉一些优质资产,并主动缩减规模。这让企业先活下来,也让经营亏损得到有效控制。
与此同时,李东生给员工分享了“鹰的重生”的故事,鹰要么等死,要么必须经过痛苦的蜕变迎来新生。“鹰的故事告诉我们,要敢于面对困难、否定自我、挑战极限,建立自身新的能力、适应变化,才能重新飞翔。”
经过新一轮变革,TCL在2007年突破重重困难,整体扭亏为盈。2012年度LCD电视销量1578万台,跻身全球彩电三强,这也是中国彩电企业首次冲入全球液晶彩电第一阵营。
“虽然我们付出了很大的代价,但全球化并购的方向是对的,这才有了TCL的今天,这也证明中国企业是可以走出去的。”李东生说,目前TCL手机业务以海外为主,占销售收入比重超过90%,“这都是当年跨国并购奠定下来的基础”。
变革创新 再次出发
为改变国内彩电行业“缺芯少屏”的被动局面,增强本土企业在全球平面显示产业的话语权,走出并购困境后的TCL又将创新的目标转向了面板产业。
2009年,TCL设立深圳市华星光电技术有限公司。经过多年的发展,成为具有“面板—模组—整机”产业链垂直一体化优势的企业。
面对互联网经济,TCL提出“双轮驱动发展”战略:通过“智能+互联网”“产品+服务”转型建立新的业务能力；通过国际化完善全球业务布局,提升海外市场份额。目前,TCL已形成人工智能、5G通讯、半导体新型显示、智能制造与工业互联网领域的战略技术发展方向。
数据显示,2018年,TCL产品销售额的58%来自海外市场,电视机出货量居全球第二。目前,TCL集团在全球共有8.9万多名员工和28个研发机构、22个制造基地,业务遍及全球160多个国家和地区。
回望TCL38年来的发展历程,李东生认为变革创新是TCL的基因,定力和韧性也是企业发展不可缺少的要素。“非公经济的优势在于高效率,适应变化能力强。我坚信,企业要成功,必须要专注做自己有优势的事,要敢于创新、与时俱进,才能从行业的跟随者转变为领先者。”李东生说。
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| TCL董事长兼CEO李东生:
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| 走好中企国际化“长征路”
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| （ 2019-09-03 ） 稿件来源： 新华每日电讯经济·民生 |
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新华社深圳9月2日电(记者王晓丹)从生产磁带到成为“电话大王”、彩电领先企业,再到收购法国汤姆逊彩电、阿尔卡特手机业务并经历阵痛,到进军面板制造业打破外国垄断,再到“互联网+”时代战略转型……在TCL集团股份有限公司董事长兼CEO李东生看来,TCL在国际化“长征”路上不断前行,持续变革创新是最重要的动力。
敢为人先
跨国并购
1982年,毕业于华南理工大学的李东生,以技术员的身份加入TCL的前身——TTK家庭电器有限公司。当时,这家中外合资企业还是一个从事录音磁带生产制造的小作坊式工厂。
1985年TTK公司更名TCL,开始转向生产电话机,同年推出中国第一台按键免提电话机。四年后,TCL电话机产销量居全国同行业第一,成为中国“电话大王”。
“那个时候几乎什么业务都有发达的机会,关键在于‘敢为人先,大胆去试’。”20世纪90年代,抢抓机遇的李东生带领TCL进军彩电业务,并开始向现代企业、集团化转型。
“中国企业走出去,必须实施坚决的全球化战略。”TCL是最早看到这一趋势的中国企业之一。早在1999年,TCL就进军越南市场,成立第一个海外公司。随后全球化“战场”从越南扩展到印度、俄罗斯等国家或地区。
2001年,中国加入世界贸易组织,向世界打开大门。三年后,TCL迎来了一次重要的变革转型,接连收购法国汤姆逊全球彩电业务和法国阿尔卡特手机业务,实现了TCL从中国企业向全球化企业的跨越,开创了中国企业进行跨国并购的先河。
濒临破产 绝境重生
李东生没有想到,2004年那两宗将TCL推向世界舞台的跨国并购,也让公司陷入了濒临破产的泥潭。并购后的整合问题扑面而来,TCL在资金、技术、人才的储备和对欧洲法律、文化、风俗以及市场的了解等方面都面临重大挑战。
李东生介绍,当时的汤姆逊拥有全球最多的彩电专利,但这些专利全部在CRT技术方面。意想不到的是,在收购后的几年,欧美市场彩电产业快速从CRT转向LCD(平面显示)业务,这使得TCL当时并购拿到的技术能力,在后续的竞争中很难发挥出作用。
2005年、2006年,TCL连续两年出现了巨大的经营亏损。“由于对技术的误判,18个月我们亏损了18亿元,20年的积蓄差点被那一战耗尽了。”李东生说。
最艰难的时候,每天都会有不同区域部门向李东生报告资金不足,而国内的银行也不愿增加贷款,甚至收贷。2005年,面临几乎山穷水尽的困境,李东生半年就瘦了20多斤。
“企业最重要的是活下来,活下来我们就有机会。”为了解决现金流问题,李东生忍痛卖掉一些优质资产,并主动缩减规模。这让企业先活下来,也让经营亏损得到有效控制。
与此同时,李东生给员工分享了“鹰的重生”的故事,鹰要么等死,要么必须经过痛苦的蜕变迎来新生。“鹰的故事告诉我们,要敢于面对困难、否定自我、挑战极限,建立自身新的能力、适应变化,才能重新飞翔。”
经过新一轮变革,TCL在2007年突破重重困难,整体扭亏为盈。2012年度LCD电视销量1578万台,跻身全球彩电三强,这也是中国彩电企业首次冲入全球液晶彩电第一阵营。
“虽然我们付出了很大的代价,但全球化并购的方向是对的,这才有了TCL的今天,这也证明中国企业是可以走出去的。”李东生说,目前TCL手机业务以海外为主,占销售收入比重超过90%,“这都是当年跨国并购奠定下来的基础”。
变革创新 再次出发
为改变国内彩电行业“缺芯少屏”的被动局面,增强本土企业在全球平面显示产业的话语权,走出并购困境后的TCL又将创新的目标转向了面板产业。
2009年,TCL设立深圳市华星光电技术有限公司。经过多年的发展,成为具有“面板—模组—整机”产业链垂直一体化优势的企业。
面对互联网经济,TCL提出“双轮驱动发展”战略:通过“智能+互联网”“产品+服务”转型建立新的业务能力；通过国际化完善全球业务布局,提升海外市场份额。目前,TCL已形成人工智能、5G通讯、半导体新型显示、智能制造与工业互联网领域的战略技术发展方向。
数据显示,2018年,TCL产品销售额的58%来自海外市场,电视机出货量居全球第二。目前,TCL集团在全球共有8.9万多名员工和28个研发机构、22个制造基地,业务遍及全球160多个国家和地区。
回望TCL38年来的发展历程,李东生认为变革创新是TCL的基因,定力和韧性也是企业发展不可缺少的要素。“非公经济的优势在于高效率,适应变化能力强。我坚信,企业要成功,必须要专注做自己有优势的事,要敢于创新、与时俱进,才能从行业的跟随者转变为领先者。”李东生说。
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