本报记者刘荒、翟永冠、黄海波、李坤晟

　　早在三十多年前,若不是为飞鸽自行车配套生产童车车架,这个资不抵债的空调净化设备厂,早已经破产倒闭了。

　　而今,由这家乡镇企业改制而来的天津金轮自行车集团,早已是武清区南蔡村镇产业发展的“顶梁柱”。以至连街上的小商贩都深有感触,“一到金轮发工资的日子,小镇就跟过年一样热闹!”他们喜欢从自己的小本生意变化中寻找希望。

　　相形之下,外界对金轮集团则知之甚少,名不见经传。若非武清区工信局副调研员刘亚宏推荐,这个拥有近5000名员工,年产8万辆电动自行车、200万辆自行车的出口大户,就会成为我们这次自行车产业集群调研的盲点。

　　在金轮集团董事长杨茂秀、总经理杨玉峰的眼中,如何聚焦主业、持续创新和抵御诱惑,既是这对“创业父子兵”的生意经,也是“金轮”滚滚向前的秘诀。

　　“坚守实体经济,不做没有明天的生意。”杨玉峰重复着父亲杨茂秀的观点。

　　与新中国第一辆自主设计的自行车的“飞鸽”相比,金轮为天津这个“自行车王国”生产出第一辆山地车。

　　“1987年,我刚接手这家企业时,账上只有七毛五分钱,拖欠供货商100多万元,还有员工半年的工资和银行的贷款。”金轮前身是一家乡办空调净化设备厂,据杨茂秀回忆,当时仅有57名员工和几台破旧的车床。

　　为了尽快摆脱企业困境,他找到武清区相关领导牵线搭桥,给飞鸽自行车厂配套生产童车车架。1987年生产了5000套,接下来两年,每年产量3万多套。

　　转眼到了1990年,轻工产品的指令性计划相继取消,地方政府获准颁发临时生产许可证,各类所有制企业纷纷涌入自行车行业。各地国有自行车企业开始步履维艰,杨茂秀为飞鸽自行车厂配套的生意,自然更不好做了。

　　此时,在国外已兴起十多年的山地自行车,开始在我国南方地区出现。杨茂秀认准这个机会,果断决定投资转产山地车。经过一年多科研攻关,于1991年生产出天津市第一辆山地车,并很快投入量产。

　　这款造型漂亮、颜色鲜艳的山地车,在华北地区一炮打响,彻底改变了北方自行车市场品种、色调单一的局面。当年山地车订单量超过5000辆,次年订单突破3万辆。

　　“当时天津市厅局级干部每月工资不超过200块钱。我们一辆山地车卖600块钱,到北京百货大楼加价卖到900块钱,还是供不应求!”杨茂秀颇有几分自豪地说。

　　然而,由于这款山地车科技含量低,引发其他厂家竞相效仿。杨茂秀深知,要想引领潮流,长期保持竞争优势,唯有持续创新这一条路走得通。

　　1993年,杨茂秀决定成立天津市首家自行车研究所。这个超前决策既源于山地车创新所带来的甜头,也深受当时高校校办工厂的触动。

　　“人家靠科技创新开发新产品,迅速抢占市场,我这才真正意识到创新的重要性。”年近八十高龄的杨茂秀头发花白,精神矍铄。

　　1997年,杨茂秀在意大利国际自行车展会上深受启发,决定生产铝合金材质自行车。他们投资2000余万元,建立铝合金熔铸、挤压车间,在国内率先自主研发铝合金轻型材料,并取得了“使公路车最轻做到1000g、山地车达到1500g”等多项专利技术。

　　历经两次改制的金轮集团,从生产内销转向代工出口,嵌入全球自行车产业价值链,致力于把中国优质自行车产品“带出去”,将世界顶级自行车品牌“引进来”。

　　同时,“爱轮德”UPLAND和“图腾”TOTEM两个自主整车品牌,也使这个低调务实的企业,在全球化产业分工及转移的大背景下,学会如何“两条腿”走路。

　　目前,金轮集团拥有技术创新与研发人员70多人,聘请20多位行业专家和高校教授为技术顾问,组建了实力雄厚的技术资源库和研发智囊团,不断在产品上推陈出新。

　　从2009年至2012年,智能电动助力车成为产品创新的重头戏。经过几年迭代开发,金轮从小批量定制到大规模生产,工艺水平和质量标准日臻成熟。据统计,2018年共生产6.5万辆,预计2019年可以达到8万辆,远销欧洲和北美的十多个国家和地区。

　　“除了为外商代工外,TOTEM电动助力车销量至少占到50%。”杨玉峰说。

　　记者在生产车间看到,这种通称E-Bike的电动助力车,外观比普通自行车要“强壮”一些。除了车架下面的锂电池外,车把上还有一个小型电子屏,与街上随处可见的国产电动自行车,完全不是一回事。

　　随着双脚踏动加快,电力辅助系统自动启动,记者用较小的体力得到了较快的骑行体验。据介绍,金轮生产的这种E-Bbike,最远可以续航80公里,市场零售价大多在2000—3000欧元。

　　金轮集团销售总监李珍昆告诉记者,TOTEM电动助力车采用环保高效的锂电池,并投入精兵强将研发电池控制器,已获得具有核心竞争力的专有技术。他们还通过与多所高校院所开展产学研合作,研发出200多个具有自主知识产权的新产品。

　　金轮集团有一支200多人的销售团队,常年奔走于世界各地,穿梭于国际专业展会。这些销售人员被杨玉峰称为“叼肉的狼”,他们经常每到一个国家下飞机后,租一辆车直奔客户而去,一开就是一两千公里。

　　这种全球广泛撒网的销售模式,更适合“多品微量”而非“单品海量”的产品结构,推动产品个性化、多样化和定制化的生产模式创新。同时,突出了金轮国外客户的定位标准:重点培养“有钱、有市场”的中小用户。

　　“‘多品微量’销售成本肯定会上升,但单个市场波动的风险也分解了。”杨玉峰说,“就像开饭店一样,有人搞婚宴和团购,我做的是散客。我们的代工订单主要以ODM定制开发为主,每次展会我们都有上百个新品参展,以满足不同客户的个性化需求。”

　　来自中国自行车协会的数据显示,去年全国自行车总产量达到7320万辆,比2017年下降17.1%,整个行业经济运行不容乐观。2018年,金轮集团实现销售收入26亿元,保持20%的高增长率,但危机意识却萦绕在决策者心头。

　　“自行车产业不会消失,我们最害怕赢了对手却输给了时代。”杨玉峰解释说,在自行车驮运货物的时代,很多厂商把加重自行车做到极致,几百斤重的东西都能轻松拉走,现在谁还用自行车干这个?

　　走进金轮,无论金属熔铸、零件制造、管材生产、架叉焊接,一直延伸到整车组装的产业配套能力,还是按业务单元设立生产分厂,实行独立核算、目标分设、自成体系的组织变革模式,他们通过内部变革、智能科技和单车文化为产业发展“赋能”。　

　　首先改变多数自行车厂混用不同品牌零部件的外采模式,自主生产大部分零部件,类似意大利康帕纽罗(Capagnolo)公司的集成化套件,注重组件之间的可互换与相互兼容。

　　同时,把集团公司分拆成小团队,突出其市场反应快、生存能力强的特点。提升组织结构、目标、流程、机制、创新、创业和激励等协同能力,与海尔集团的“人单合一”组织变革新模式有异曲同工之妙。

　　杨玉峰认为,“各分厂生产的自行车零件,既用到金轮产品上,也对外销售,产品一致性和质量稳定性得到保证,企业的生产端就非常稳定。”

　　还有,通过开发APP、使用智能头盔等新科技,金轮在销售自行车的同时,期望输出一种生活方式,建构一个社交网络,将智能科技和单车文化融入产品和服务之中。

　　杨玉峰用手机向记者演示这个兼具运动和社交功能的APP应用——客户既可以结交附近车友,实时聊天,组建骑行团队,还可以在虚拟赛道上比赛。通过车载传感器,实时监测身体状态,对故障车辆远程维修提供技术支持。

　　李珍昆举例说,当电动车、自行车和汽车的数据交互后,即使自行车出现在汽车驾驶员视野盲区,仍能根据警示信息及时采取避让、刹车等措施。对这些骑行和驾驶数据的挖掘应用,会使道路行驶更加安全,为城市公共管理提供大数据支撑。

　　“现在很多年轻的自行车经销商,不是在卖车,而是在推广自行车文化。这样,比传统零售店有更深层次的内涵、更持久的商业生命力。”杨玉峰说。

　　在自行车领域持续创新的金轮集团,手里有积蓄、银行有信用,比自行车更赚钱的新生意不断涌现,各种诱惑离杨家父子越来越近。

　　2000年左右,房地产升温,金轮集团成立了房地产开发公司。

　　“我们开发一个小的房地产项目,投入1个亿挣了6000万。”杨玉峰发现通过买地盖房,钱挣得又快又轻松,“做实业都有抵押物,即使缺钱从银行贷款也容易。”

　　房地产首战告捷,杨玉峰却萌生了退意。一次,他参加饭局,一个房地产开发商为了做项目,一口气干了两大杯白酒,足有半斤多。

　　“干这行要处理各种复杂的人际关系,应酬负担太重。”转业军人出身的杨玉峰对父亲说。“房地产行业现在确实挣钱,可我不愿意过这样的生活!”

　　杨茂秀冷静分析之后,也认为房地产领域里面雷太多,一不小心就蹚到了。“做企业这么多年,钱多钱少只是个数字,还是要挣稳当的钱。”他转而支持儿子的决定。

　　然而,金融业的诱惑又来了。一段时间以来,一些人通过开办小额贷款公司,挣到不少钱。受此影响,金轮集团又开始涉足其中。

　　“一年24%的收益率,高的甚至达到48%,这样还有很多人拿着房产证,求你贷款给他。生产什么自行车能做到这个利润?”杨玉峰坦言高收益的疯狂诱惑对传统制造业的冲击巨大。

　　高收益的背后是高风险。很快,他们投资创办的小额贷款公司,出现了一笔1000万元的坏账。杨玉峰把几个股东叫到一起商量,决定小额贷款不做了,把放出去的钱收回来,尽快清算关门。

　　“专心做好自行车就行,不应该涉足金融,我们也搞不懂。”他总结反思说。

　　杨茂秀也意识到偏离主业的巨大风险,为了彻底斩断这个念想,他连出租给一家小额贷款公司的门面房,都决定提前收回来了。

　　2017年,共享单车风潮又来了。

　　随着共享单车大量投放,很多自行车制造商都收到了大量订单,金轮也不例外。

　　“我干了三十多年自行车,当时对共享单车看不懂,很多问题也没想明白。比如这么多自行车,往哪儿停放,政府如何管,坏了怎么修,啥时能盈利?”杨茂秀回忆说。

　　对共享单车运营模式的困惑,使杨茂秀特意为这类订单立下三条规矩:共享单车排产不能影响正常业务；下订单必须有30%的预付款；交货时必须付全款。

　　“共享单车发展这么快,订单动辄上百万辆。一个订单就能赚到一个亿,金轮不跟上去,会不会被边缘化?”当时,杨玉峰对父亲趋于保守的做法并不赞同。直到去过ofo总部之后,他才真正意识到,生产企业依赖共享单车的订单风险实在太大了。

　　“我见到一个跟我女儿差不多大的女孩子,手里掌握着几个亿的审批权力,在一众自行车厂商面前,说话做事更像个女王一样。这样做生意若能成功,我之前坚守的价值,可都要泡汤了。”杨玉峰对这种“大手笔”烧钱的方式,感觉很难理解。

　　后来随着资本退潮,一些负债累累的共享单车企业,给生产制造商造成了大量产品积压、严重产能过剩和巨额应收账款,很多企业受此拖累经营困难,甚至直接倒闭了。

　　“我们只生产20万辆共享单车,提供几百万套零配件,没被别人拖欠过货款。”说起这件事儿,杨茂秀很得意。

　　尝到甜头更能想到苦头,这才是企业家应有的理性。不跌跟头或者少跌跟头,往往是市场对专注者的奖赏。

　　“对于企业家来说,有时做事和赚钱是一道选择题。当赚钱机会摆在面前时,会让你心里痒痒的,这也是检验定力、考验心性的时候。坚守实体经济,就得保持这个定力!”杨玉峰坦言。